Maribel Payán (Idero Tech): "España está a la cola en la transformación digital de la pyme"

La sevillana Maribel Payán comenzó su trayectoria profesional desde la base, hasta asumir, casi de forma inesperada, la responsabilidad del departamento de ventas en Asersa. Su paso por la empresa tecnológica sevillana fue clave para adquirir un sólido bagaje técnico, que, según explica, hoy le permite “traducir lo técnico al negocio” desde su posición directiva.

Posteriormente, en Unit4, dio el salto a la consultoría de negocio y gestión de equipos, consolidando su perfil estratégico en contextos muy diversos. Consciente de la importancia del liderazgo, completó su formación con estudios en dirección de recursos humanos.

De ahí pasó a compañías como Seidor y Cofares, donde asumió roles de alta responsabilidad, incluyendo la dirección comercial nacional en esta última, una etapa marcada por grandes retos de transformación digital en el sector farmacéutico.

Tras años de intensa exigencia profesional y personal, decidió apostar por un proyecto con mayor proyección a largo plazo, aunque en una estructura más contenida: su incorporación a Idero Tech como directora ejecutiva.

Pregunta.Como buena conocedora del ecosistema tecnológico español, ¿cuáles cree que son sus puntos débiles, sus puntos fuertes?

Respuesta.Creo que estamos a la cola en la transformación digital de la pyme, de los pequeños establecimientos. Las empresas grandes tienen recursos y además el mercado se lo exige para competir, pero la pyme no se da cuenta de que su competencia ya no es local, sino global. Funcionan muy bien en el trato, el servicio, la cercanía con el cliente, pero a nivel digital todo les cuesta mucho más. Por eso mi vocación ahora en RFiD y concretamente en Idero Tech es que las empresas españolas más locales puedan utilizar esta tecnología para competir en igualdad de condiciones con las grandes multinacionales.

P.¿Qué es el RFiD y cómo funciona?

R.El RFiD es una lectura por radiofrecuencia. En los productos se pegan unas pequeñas etiquetas con un microchip y una antena. No hay que estar muy cerca para leerlo, como ocurre con el código de barras, puedes llegar a metro y medio. Es cierto que se lleva mal con el metal y con el líquido, pero se puede salvar. De hecho, tenemos un caso de éxito en una ferretería, Sopam, ligada a Cadena 88, con una lata de pintura, y hemos conseguido que funcione.

El RFiD da a cada producto una identificación única, como un DNI

P.¿Cuál es el valor diferencial del RFiD frente al código de barras?

R.El RFiD da a cada producto una identificación única, como un DNI. No es solo una chaqueta negra talla M, sino esa chaqueta concreta. Con eso tenemos trazabilidad total: dónde se ha vendido, cuántas veces se ha probado o devuelto, incluso desde su fabricación. También permite saber si un escaparate funciona, si una prenda entra al probador, gracias a los puntos de lectura con antenas.

P.¿De qué otras formas puede ayudar a la industria textil?

R.Por ejemplo, con una colección cápsula. Fabricas poco, lo distribuyes en tiendas y online, y ves dónde funciona mejor. Así puedes ajustar la producción, controlar costes y ser más sostenible, evitando que esa ropa acabe en saldos o en la basura.

P.Eso encaja con el pasaporte digital que prepara la Unión Europea.

R.La moda es de las industrias más contaminantes, y la UE está poniendo ahí el foco. Con RFiD, el consumidor sabrá dónde se ha hecho la prenda, si lleva algodón reciclado, cómo reciclarla y dónde llevarla. Para eso se usarán etiquetas encapsuladas, resistentes a lavados incluso a alta temperatura, como ya se hace en lavanderías. La idea es que esa prenda no termine en un vertedero de África, y el fabricante tendrá responsabilidad si eso ocurre.

P.¿Cómo se va a medir esa responsabilidad?

R.Es algo en lo que todavía se está trabajando. Hay que proporcionar las herramientas al empresario, para que indique toda la documentación en las etiquetas, que ponga un punto de reciclaje en su tienda y que indique al consumidor cómo tiene que reciclar el producto. A partir de ahí se verá cómo pone la UE el foco en esas empresas que no cumplan.

Probablemente pensamos que somos libres al comprar, pero estamos dirigidos por compañías de marketing

P.¿En algún momento hay o habrá cruce de datos personales con los productos?

R.No, y menos en Europa, con la Ley de Protección de Datos tan robusta que tenemos. Técnicamente todo es posible, pero otra cosa es que sea legalmente viable. Ahora mismo ya se sabe que, si pasas una tarjeta de cliente en un supermercado, tienen datos de tu compra. Pero eso no depende solo del RFiD, sino de la inteligencia del dato y la inteligencia artificial. Las empresas no te identifican como persona, pero sí saben que eres una mujer de cierta edad que se ha parado delante de unos bolsos. Con eso hacen estadísticas y dirigen estrategias de venta. Eso es neuromarketing, y ya se aplica como parte de la digitalización.

P.Cada vez es más difícil que nadie sepa dónde estás ni qué estás haciendo.

R.Probablemente pensamos que somos libres al comprar, pero estamos dirigidos por compañías de marketing. En alimentación, por ejemplo, los productos están colocados a cierta altura, con música que condiciona el ritmo de compra. Todo está diseñado. Y ahora, con inteligencia artificial, análisis de datos y gemelos digitales, nos conocen cada vez más.

P.Lo siguiente serán los chips neuronales que entran directamente en el último reducto de privacidad que tenemos, lo que nos pasa por la cabeza.

R.Eso es.

En Idero Tech solo fabricamos software y no estamos ligados a ningún fabricante. Eso permite trabajar con cualquier hardware compatible, reduciendo barreras de entrada

P.¿En qué se diferencian las soluciones que ofrece Idero Tech a otras similares que pueda haber en el mercado?

R.Queremos democratizar la tecnología y somos agnósticos del hardware. Solo fabricamos software y no estamos ligados a ningún fabricante. Eso permite trabajar con cualquier hardware compatible, reduciendo barreras de entrada. Nuestra solución, Yax, se integra con sistemas de gestión, facturación, activos, venta asistida o autopago, y permite tener inventario teórico y real en minutos. Ofrecemos flexibilidad, integración sencilla y un precio competitivo, frente a competidores más rígidos. Además, al tratarse de una solución modular, cada cliente puede escoger los servicios que le interesen. Es un pago por uso mensual, sin permanencia, y siempre con las últimas actualizaciones e innovaciones garantizadas.

El RFiD no es nuevo, tiene décadas, pero ahora puede implantarse de verdad porque el precio de las etiquetas ha bajado. Grandes fabricantes lo están integrando y exigen a sus proveedores que hagan lo mismo

P.Aparte del sector del retail, ¿qué otros sectores podrían beneficiarse de esta tecnología?

R.Cualquiera. En almacenes o procesos industriales, permite auditoría de stock en tiempo real y trazabilidad completa de materiales. Ya se usa en automoción y aeronáutica, por ejemplo. El RFiD no es nuevo, tiene décadas, pero ahora puede implantarse de verdad porque el precio de las etiquetas ha bajado. Grandes fabricantes lo están integrando y exigen a sus proveedores que hagan lo mismo. Ya no es solo trazabilidad: ahora hay inteligencia de datos que mejora la producción, logística y experiencia de cliente.

P.¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrentan para implementar estas soluciones?

R.El reto principal es cultural: el empresario debe entender que el mercado exige ese cambio. Hay que hacerlo por fases, con soluciones operativas y adaptadas. También hay una barrera económica, por eso no queremos ser solo un proveedor, sino un socio tecnológico. Nos motiva especialmente ver crecer a pequeñas empresas que empiezan con nosotros.

El reto principal es cultural: el empresario debe entender que el mercado exige ese cambio

P.¿Qué tipo de liderazgo considera más eficaz para organizar equipos?

R.Lo más complicado es gestionar a personas, y no creo que exista un único estilo válido. No puedes liderar igual a un junior que a un senior. Con un becario tienes que estar más encima, pero no puedes hacer micromanagement con alguien con experiencia. A mí me gusta un liderazgo transformacional, cercano, preocuparme por cómo está mi equipo, porque su estado emocional influye directamente en su rendimiento. Si detecto algo raro, como que alguien empieza a llegar tarde, prefiero preguntar si tiene algún problema y ver cómo podemos ayudar, en lugar de reprender. También me parece clave evaluar si alguien quiere promocionar; hay personas que no lo desean, y no por falta de ambición, sino porque están bien donde están. Entender eso lleva tiempo y formación.

P.En épocas de incertidumbre, ¿cuál es el enfoque más adecuado para dirigir una organización?

R.Para mí, lo esencial es transmitir seguridad. El directivo no debe trasladar la incertidumbre al equipo, porque eso solo empeora las cosas. Si eres mando intermedio y te cae una bronca, es tuya, no se traslada hacia abajo. Esa es tu responsabilidad y por eso te pagan.

A mí me gusta un liderazgo transformacional, cercano, preocuparme por cómo está mi equipo, porque su estado emocional influye directamente en su rendimiento

P.Hay quienes tienden a dejar la bola de nieve caer hasta abajo.

R.Esa bola hay que frenarla, para eso existe una jerarquía. Me gusta trabajar de forma transversal y con consenso, pero siempre hay alguien que tiene que tomar la última decisión. Eso sí, no se puede cargar de responsabilidad a quien no ha influido en la decisión. A veces la gente se cuestiona por qué se hace algo sin tener toda la información. A mí me ha pasado, he cuestionado decisiones y me han explicado hasta donde han podido. Por eso me gusta sentarme con equipos multidisciplinares, escuchar al becario, al programador junior, al jefe de proyecto. Todos aportan.

P.Es un enfoque interesante.

R.Intento no repetir los errores que otros han cometido conmigo. Ahora que tengo capacidad de decisión, procuro que el equipo esté contento, que se entienda que todos necesitamos flexibilidad. La gente tiene vida, y la conciliación debe ser real, no solo algo que queda bien en el papel.

P.También hay quienes hacen justo lo contrario cuando llegan a puestos de responsabilidad: repiten lo que sufrieron.

R.Yo me he ido de empresas por eso, y no quiero que mi equipo pase por lo mismo. Si alguien no funciona, lo primero es entender por qué. Si necesita formación, se la damos. Si no ha tenido tiempo, igual es que el proyecto estaba mal planteado. Si es algo personal, se trata. Y si no quiere trabajar, pues hay que pasar página. Pero eso es raro. Si la gente está motivada y contenta, rinde.

Las mujeres que aspiren a puestos directivos deben formarse y tener claro que no van a ser malas madres porque viajen o porque tengan que incorporarse a los cuatro meses o a los cinco después de tener un bebé. Se puede hacer absolutamente todo. Que no tengan miedo. Que se empoderen.

P.¿Qué consejo daría a jóvenes profesionales, sobre todo mujeres, que aspiren a liderar en el sector tecnológico?

R.En primer lugar, hay que formarse. En segundo lugar, afortunadamente ese techo de cristal parece que se está partiendo. Las empresas ya no son tan reacias a tener mujeres en la parte directiva. Pero esas mujeres también tienen que pensar en qué quieren hacer ellas, porque tengo muchísimas amigas que han decidido no dar ese paso. Pero si lo tienes claro, se puede. Cuando empecé era más complicado. Pero deben formarse y tener claro que no van a ser malas madres porque viajen o porque tengan que incorporarse a los cuatro meses o a los cinco después de tener un bebé. Se puede hacer absolutamente todo. Que no tengan miedo. Que se empoderen.